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    在所有高管中，杨兵开拓性不够，在决策能力上也有缺陷，但是他最重要的品质是忠诚，是侯沧海大学同寝室同学，值得信任，所以侯沧海将这两个重要职责交给杨兵。

    

    副总裁梁毅然管理独立于沧兰体白金的综合中心，由于新成立了沧兰研究所，综合研究中心则更名为监察及综合信息中心；主要助手程琳；

    

    沧海集团目前还没有专门的内部监察体系，但是，侯沧海预料到随着企业扩张，监察体系迟早要完善，满脸大胡子的梁毅然是监察体系天然的掌门人。综合信息中心合并为经济信息研究中心和法律研究中心。

    副总裁王清辉从大学辞职出来，负责沧兰研究所。

    

    侯沧海本人是出身于行政机关，担任过多年的办公室主任，自然而然将“集体领导、分工负责、班长定调”这一套民主集中制的机制移植到了沧海集团，并且参照公司法设置了独董、监事等职务，形成整套的高层管理制度。在侯沧海思路中，最核心的管理体制是五人形成的“班子”集体，既放权，又统一，是比较适合沧海集团现状的管理办法。

    

    其次，在人事管理上，沧海集团最重要的改革在于设立了两条晋升轨道：一条走管理路线，也就是为想成为经理、总监、副总经理、总经理的员工所准备；第二条是为专业人才提供的专家渠道。

    

    这是仿照行政事业单位进行的晋升轨道，前者就是公务员的职务体系，后者是事业单位中的技术职称体系，两者结合就成为沧海集团的用人体系。

    

    之所以采用两轨制度，主要解决人才晋升制度，在沧海集团中有大量工程师等技术人员，这些专业技术人员中必然有一部分会晋升到‘经理’岗位，成为集团管理人员。有一部分专业技术人员智商高情商底，是优秀的专业技术人员，却极可能是糟糕的经理人。让这一部分人在专家渠道中晋升，是公司和个人双赢的策略。

    两条晋升轨道加上虚拟受限股制度，形成沧海集团最基础的人事管理制度。

    

    第三，在培训方案上，沧海集团架子大，底子薄，又处于山南的第二城市，很难吸引到最优秀的人才，只能依靠自己培训。新员工、销售员、技术员和经理层，各有培训计划。此项工作还是脱胎于行政体系中每年必搞的培训，没有什么新花样，主要在于落实。

    除了对沧海集团整个架构进行改造，侯沧海还花费了相当大力气对由自己控制的沧兰万金组织架构进行大刀阔斧改造。

    

    按照侯沧海设想，沧兰万金为了克服将来有可能到来的大企业病，必须要以市场为中心，以执行为导向，建立以“母子公司结构”为基础的直线型职能制集团管理模式，由集团公司统人、财、物和产、供、销。

    沧兰万金整个结构有强烈扁平化特点：侯沧海直接控制各省分公司和部门，没有设立中间销售。

    

    在沧海集团创建过程中，侯沧海接触过不少类似企业，他发现这些公司在最初发展时都运转良好，当规模大到一定程度后，便出现了严重的大企业病。在这一次调整期间，他决定以沧兰万金为实验地，建立一个更高效的能长期运转的沧兰体系。

    沧兰万金组织结构图非常简单：总经理——各省区分公司——特约一级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端

    

    省区分公司是一个相对独立的小单位：每个省区分公司设立财务部、郊县区域经理、主城区域经理、人事部以及内勤人员。郊县区域经理和主城区域经理下设客户经理，客户经理下面是业务员。

    

    按照侯沧海对沧兰万金总体编制要求，建立全国性网络只需要不到两千人的营销人员，完全能够满足运转。这些营销人员本身不参与销售，主要职责是为各级批发商和零售终端服务。

    到了５月中旬，沧海集团机构变革暂时结束。机构变革只是暂时结束，始终处于动态平衡之中，随着企业发展，必然还会有调整。
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