第(3/3)页

    负责人问：“如果到时候事情有了什么变化，对方要抽走资金，抽走技术，不允许你们工厂替别人继续生产了，又该怎么办？”

    面对一个墨守成规、思想保守的负责人。

    罗旋只能继续给他，灌输一些后事的商业理念：“领导，您想多了。这是一件合作双赢的事情，论是我们这边、还是对方，都没有理由中断合作。”

    “首先对方的企业，要想把他们的产品遍布我们塞北，如果这些事情，全部由他们派人过来操作的话，这样的经营成本会非常的高昂。”

    “而且由于他们是南方人，到这边来难免水土不服。由工厂派出来的销售人员出面，去很多部门进行必要的联系和沟通，他没有我们当地人的优势。

    所以，可以预见：如果他们事事都亲力亲为的话，这个经营的成本，是任何企业都扛不住的。

    而且展开工作的效率，也会很低。”

    “这是第一点。第二点，即便是他们把产品投放到了市场，那么续的跟进呢？如果遇到产品出了什么问题，他们能有我们本地的人这样及时的、和客户进行沟通，协商解决吗？”

    “第三点，这些大厂。通过授权我们来代为加工他们的产品，并且全权负责塞北的销售工作。

    这样一来，可以有效节约他们的配送成本、管理成本。”

    罗旋解释道：“如果一个生产企业，在全国各地都派驻销售办事处的话，那么它的运营成本，将高的吓人。

    而且办事处设立的多了，后续的管理，又如何能够跟得上？比如说，如何防止不必要的浪费？

    怎么控制招待费用，差旅费用？怎么监督办事处的职工，他们平时的工作出勤情况？”

    其实设立销售办事处，其中还有个很大的风险：如何有效遏制办事处负责人、和那些职工们挖墙脚？

    要知道设立一个办事处，必然就会牵涉到运营经费和人员工资。

    而搞销售的人，他们其实最擅长的.就是搞经费。

    这种东西，让人防不胜防。

    无论制定出多么严格的经费审核措施、费用控制措施，那也是无济于事的。

    企业的财务管理，要求的是一板一眼、丝丝入扣。

    而一个企业在外做销售的人，首先追求的是一个灵活、需要他们根据不同的情况，立马做出不一样的反应。

    以便于及时采取应对措施，减少企业的损失。

    于是冲突就来了：企业的财务要求严谨、需要做到收支相符，收支两条线。

    而这些驻外办事处的负责人，往往遇到很多突发情况的时候，需要他们先斩后奏、先支出了再报账。

    如果严格按照财务制度来管理的话，那这些驻外办事处，就将变得做事死板、反应迟钝。

    久而久之，办事处就会名存实亡。

    采购站负责人听了罗旋解释半天，最终终于明白过来了：为什么上海日化这么大的企业，他们愿意和十里铺公社，联合办厂的根本所在了。

    联合办厂，

    可以有效控制销售成本、节约配送费用、提高市场占有率。

    而且还能对当地市场的突发情况，做出及时的应对。

    在面对区域市场的时候，往往外地企业派过来的工作人员，没有本地人办事的效率高，这是肯定的。

    如此一来，能够和当地有社会活动能量的单位，联合办一个小厂。

    倒不失为一个双赢的好方法。

    “这对于我们一无技术，二无资金的小地方来说，就叫借鸡下蛋。”

    罗旋最后定调：“对方提高了他们企业产品的销售量，而我们则挣到一些人员工资、也学到了先进的生产技术。

    与此同时，这对于我们塞北解决就业、增加税费收入、升级产业结构，也是有极大的帮助的。”

    负责人听完，沉吟片刻之后点点头：“听你这么一说，这个联合办厂，确实是个好法子。”

    “但是！”

    采购站负责人面色一沉：“这个产品的质量，毕竟没有经过验证、还没有得到我们塞北广大人民群众的认可。

    因此，我只能同意小批量的进一批货，然后再分配给各县级供销社的日化门市，进行前期试销售。”

    “如果这个产品，确实能得到广大人民群众的认可，到时候我再增加采购量，怎么样？”

    罗旋大喜：“请领导放心，我一定会用实际销售成绩，向领导您提交一份满意的答卷！”

    自个儿别的本事可能一般般，在罗旋非常有信心：自己可以在很短的时间内，就把销售额给迅速提高到一个，可能让人觉得不可思议的高度！

    在这个时期，

    任何商品的销售，基本上就是摆在柜台上，任凭顾客挑选。

    营业员的态度，都是“爱买不买、不买不劝”。

    在这种几乎谈不上、有任何竞争的环境下，自己要是还不能把这几款产品，卖的火爆的话.

    那干脆，就跳无定河去算了！


    第(3/3)页